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標題:人力資源

发布时间:2017-10-31 10:25:43

學科發展

概念源起

“人力資源”這一概念曾先後于1919年和1921年在約翰.R.康芒斯的两本著作《产业信誉》、《产业政府》中使用过,康芒斯也被认为是第一个使用“人力資源”一词的,他所指的人力資源与我们所理解的人力資源相差甚远,只不过使用了同一个词而已。

發展曆程

人力資源管理是一门新兴的學科,问世于20世纪70年代末。人力資源管理的历史虽然不长,但人事管理的思想卻源遠流長。從時間上看,從18世紀末開始的工業革命,一直到20世紀70年代,這一時期被稱爲傳統的人事管理階段。從20世紀70年代末以來,人事管理让位于人力資源管理。

發展曆史

第一代人力資源管理系统出现于20世纪60年代末期,除了能自动计算人员薪酬外,几乎没有更多如报表生成和數據分析等功能,也不保留任何历史信息。
第二代人力資源管理系统出现于20世纪70年代末,对非财务人力資源信息和薪资的历史信息都进行设计,也有了初级的报表生成和數據分析功能。
第三代人力資源管理系统出现于20世纪90年代末,这一代HRMS的数据库将几乎所有与人力資源相关的数据都进行了收集与管理,更有强力报表生成工具、數據分析工具和信息共享的实现。
人事管理階段
人事管理階段又可具体分为以下几个阶段:科學管理階段、工業心理學階段、人际关系管理阶段。
(一)科學管理阶段
20世紀初,以弗雷德裏克·溫斯洛·泰勒等爲代表,開創了科學管理理論学派,并推动了科學管理實踐在美國的大规模推广和开展。泰勒提出了“計件工資制”和“計時工資制”,提出了實行勞動定額管理。1911年泰勒發表了《科學管理原理》一书,这本著作奠定了科學管理理論的基礎,因而被西方管理學界稱爲“科學管理之父”。
(二)工業心理學阶段
以德國心理學家雨果·芒斯特伯格等爲代表的心理學家的研究結果,推動了人事管理工作的科學化進程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理學與工業效率》標志著工業心理學的誕生。
(三)人際關系管理階段
1929年美國哈佛大學教授梅奧率領一個研究小組到美國西屋電氣公司的霍桑工廠進行了長達九年的霍桑實驗,真正揭開了對組織中的人的行爲研究的序幕。
人力資源管理阶段
人力資源管理阶段又可分为人力資源管理的提出和人力資源管理的发展两个阶段。
“人力資源”这一概念早在1954年就由现代管理學之父彼得·德魯克在其著作《管理實踐》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来,人力資源管理理論不断成熟,并在实践中得到进一步发展,为企业所广泛接受,并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代,人力資源管理理論不断发展,也不断成熟。人们更多的探讨人力資源管理如何为企业的戰略服务,人力資源部门的角色如何向企業管理的戰略合作伙伴关系转变。戰略人力資源管理理論的提出和发展,标志着现代人力資源管理的新階段。
人力資本管理階段
將人視爲一種資本来进行管理。人作为資本参与到生产活动中,具有以下的特点:
1.人力資本可以产生利润
2.人作为資本,可以自然的升值
3.对人力資本的投资,可以产生利润
4.人作为一种資本,参与到利润分配中。
以人爲本管理階段
以人爲本的管理方式是將人視爲經營活動中最重要的、應首先考慮的因素。在企業中,客戶的“上帝地位”被員工取代。
以人爲本的管理理念是,當企業滿足了員工的各種需求的時候(如工作環境、薪酬、尊重等),員工的工作效率、創作力將會極大的提升,可以爲企業發展做出更多的貢獻。

發展趨勢

从设计、宣传到实施是一项复杂的系统性很强的工作,很多工作单靠一家企业的人力資源部门是很难独立完成的。这就需要人力資源部门开展有效的内部分工和外部合作工作(这也是人力資源管理的發展趨勢),对人力資源管理部门的职能进行重新定位:
(1)将人力資源管理部门的部分职能(如招聘、员工晋升和降级、績效考核等)进行弱化,使之向直线管理部门回归,由直接部门直接管理,重新整合于直接管理部门的一般管理之中。之所以强调回归,是因为像招聘、员工晋升和降级、績效考核等职能最初属直接管理部门,后来是经历了从直线管理部门分离的过程才转化为人力資源管理部门的职能。
(2)将人力資源管理部门的某些职能进行分化,使之进行社会化运作。企业人力資源管理部门的某些职能,如培训开发、高层职员的招聘選拔、员工管理能力的考核、人才诊断、人员素質測評等,往往需要较专业的专家学者参与,需要专业的知识和设备,更需要多种专门渠道,这是企业人力資源管理部门较难独立完成的,可以将这些职能再次分化,向社会化的专业管理咨詢公司转移。这些管理咨詢公司一般由一大批在人力資源管理方面具有很深造诣的专家的实际工作者组成,专门从事人力資源管理的研究和咨询(人力資源开发与管理已成为一项重要的社会产业)。它们能够帮助企业降低长期管理成本,并使企业获得新的管理技术与管理思想。
(3)除去回归了的和社会化了的职能外,人力資源管理部门的其他职能就必须强化。如通過制订适当的人力資源政策影響和引導員工行爲;爲支持組織文化和实现组织变革提供保障;通過参与组织的戰略决策和对员工職業生涯的設計與開發,實現員工與組織的共同成長和發展等。
(4)知识经济时代,建立“以能为本、按知分配”的体系是人力資源管理的大势所趋。作为实现人力資源資本化的有效途径,股权激励成为越来越多非上市公司激励核心人才的戰略举措。经邦薛中行曾如是说到。

學科体系

具體內容

通常包括以下具體內容:
(1)人力資源规划。
(2)崗位分析與設計。
(3)員工招聘與選拔。
(4)績效考評
(5)薪酬管理。
(6)員工激勵。
(7)培訓與開發。
(8)職業生涯规划。
(9)人力資源会计。
(10)勞動關系管理。
这其中有人力資源管理工作的六大主要模块:
①人力資源工作规划
②招聘與配置
③培訓與開發
④績效管理
⑤薪酬與福利
⑥勞動關系

核心內容

人力資源管理的核心:價值鏈管理。
人力資源价值链管理包括三個方面的內容:
一是企业中哪些要素参与了价值的创造,这涉及到人力資源管理中价值分析问题。过去农业经济社会是勞動力和土地,現代經濟社會是企業家、知识、資本和劳动。对这个问题的认识是人力資源價值鏈管理的基礎
二是企业中这些要素创造了多少价值,这涉及到人力資源管理中價值評價的问题。采用什么样的價值評價标准和怎样进行價值評價是人力資源管理中一个最困难的问题。
三是如何進行價值分配,包括分配的方式、分配的標准等。

工作體系

人力資源管理的结构,以人力資源规划和员工管理制度为平台,通過具体生产经营过程的因事用人活动体现出来。
人力資源管理关系:
一是制度制訂與制度執行的關系;
二是監控審核與執行申報的關系;
三是提出需求與提供服務的關系。
人力資源管理体系运作:
1.由人事部经理根据工作崗位要求填写《公司招聘人员需求表》;
2.提出招聘人員的需求理由,對招聘人員的詳細要求、招聘方式等,上報財務總監審批;
3.通過后,将《公司招聘人员需求表》转人力資源部;
4.由人力資源部首先对应聘人员进行初选。

規劃流程

一个新公司或者没有人力資源部门的公司,领导交给你组建人力資源部门的工作,你的报告应该包括哪些内容?你能画出一幅人力資源規劃流程图吗?

規劃目標

1、得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員;
2、充分利用现有人力資源;
3、能夠預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足;
4、建设一支训练有素,运作灵活的勞動力队伍,增强企业适应未知環境的能力;
5、減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。

管理工作

實現目標

人力資源管理目标是指企业人力資源管理需要完成的职责和需要达到的績效。人力資源管理既要考虑组织目标的实现,又要考虑员工个人的发展,强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。
人力資源管理目标包括着全体管理人员在人力資源管理方面的目标任务与专门的人力資源部门的目标与任务。显然两者有所不同,属于专业的人力資源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力資源管理目标与任务,而属于全体管理人员承担的人力資源管理目标任务,一般都是专业的人力資源部门应该完成的目标任务。
无论是专门的人力資源管理部门还是其它非人力資源管理部门,进行人力資源管理的目标与任务,人力資源专家钟克峰先生认为主要包括以下三个方面:
1.保证组织对人力資源的需求得到最大限度的满足
2.最大限度地開發與管理組織内外的人力資源,促进组织的持续发展
3.维护与激励组织内部人力資源,使其潜能得到最大限度的发挥,使其人力資本得到应有的提升与扩充。

工作特點

与其他资源相比,人力資源变现出以下基本特征:
1、人力資源生成过程的时代性与时间性
即任何人力資源的成长与成熟,都是在一个特定的时代背景条件下进行和完成的。
2、人力資源的能动性
能动性是人力資源的一个根本性质,体现了人力資源与其他一切资源的本质区别。
3、人力資源使用过程中的时效性
4、人力資源开发过程的持续性
5、人力資源闲置过程的消耗性
6、人力資源的特殊資本性
7、人力資源的資本性

崗位体系

HR-Assistant(人力資源助理)
HR-Specialist(人力資源专员)
HR-Officer(人力資源主任)
HR-Supervisor(人力資源主管)
HR-Manager(人力資源经理)
HR-Director(人力資源总监)

工作職責

人力資源管理职责是指人力資源管理者需要承担的責任和任务。加里·德斯勒在他所著《人力資源管理》一书中例举一家大公司人力資源管理者在有效的人力資源管理方面所负的責任描述为以下十大方面:
(1)把合适的人配置到适当的工作崗位上;
(2)引导新雇员进入组织(熟悉環境);
(3)培训新雇员适应新的工作崗位;
(4)提高每位新雇员的工作績效;
(5)爭取實現創造性的合作,建立和諧的工作關系;
(6)解釋公司政策和工作程序;
(7)控制勞動力成本;
(8)開發每位雇員的工作技能;
(9)創造並維持部門內雇員的士氣;
(10)保护雇员的健康以及改善工作的物质環境。

五個功能

(1)獲取
根據企業目標確定的所需員工條件,通過規劃、招聘、考試、測評、選拔、獲取企業所需人員。
获取职能包括工作分析、人力資源规划、招聘、選拔与使用等活动。
a.工作分析:是人力資源管理的基礎性工作。在这个过程中,要对每一职务的任务、职责、環境及任职资格作出描述,编写出崗位说明书。
b.人力資源规划:是将企业对人员数量和质量的需求与人力資源的有效供给相协调。需求源于组织工作的现状与对未来的预测,供给则涉及内部与外部的有效人力資源。
c.招聘與挑選:應根據對應聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式,如利用報紙廣告、網上招聘、職業介紹所等。挑選有多種方法,如利用求職申請表、面試、測試和評價中心等。
d.使用:經過上崗培訓,給合格的人安排工作。
(2)整合
通過企業文化、信息溝通、人際關系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合,使企業內部的個體、群衆的目標、行爲、態度趨向企業的要求和理念,使之形成高度的合作與協調,發揮集體優勢,提高企業的生産力和效益。
(3)保持
通過薪酬、考核,晋升等一系列管理活动,保持员工的积极性、主动性、创造性,维护劳动者的合法权益,保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作環境,以增进员工满意感,使之安心满意的工作。
保持职能包括两个方面的活动:一是保持员工的工作积极性,如公平的报酬、有效的沟通与参与、融洽的劳资关系等;二是保持健康安全的工作環境。
a.報酬:制定公平合理的工資制度。
b.溝通與參與:公平對待員工,疏通關系,溝通感情,參與管理等。
c.勞資關系:處理勞資關系方面的糾紛和事務,促進勞資關系的改善。
(4)評價
對員工工作成果、勞動態度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價,爲作出相應的獎懲、升降、去留等決策提供依據。
評價職能包括工作評價、績效考核、满意度调查等。其中績效考核是核心,它是奖惩、晋升等人力資源管理及其决策的依据。
(5)發展
通過员工培训、工作丰富化、職業生涯规划与开发,促进员工知识、技巧和其他方面素質提高,使其勞動能力得到增強和發揮,最大限度地實現其個人價值和對企業的貢獻率,達到員工個人和企業共同發展的目的。
a.員工培訓:根據個人、工作、企業的需要制定培訓計劃,選擇培訓的方式和方法,對培訓效果進行評估。
b.職業發展管理:幫助員工制定個人發展計劃,使個人的發展與企業的發展相協調,滿足個人成長的需要。

效率因素

第一,整体而言,人力資源工作要和戰略、技术、产品等其他要素联系起来;
第二,人力資源必须要推动績效。推动落实企业的戰略和经营目标是现代人力資源管理工作的使命,因此績效管理是推动型人力資源管理工作的中枢。

體系建設

第一,确定人力資源的质量标准;
第二,建立人力資源的质量检测体系;
第三,建立人力資源的质量保证体系。

結構分析

人力資源规划与政策
开发和整合人力資源计划与政策,确保与组织戰略一致性,支持公司业绩目标的实现。
招聘與錄用
提供及時和有效的方法,吸引和招聘到合適的、有經驗、技術的員工,以滿足組織要求。
薪酬福利與激勵
提供薪酬和福利框架,以激勵更高的工作業績,確保組織目標的實現和優秀人才的保留。
員工發展與培訓
協助開發員工必要的能力以確保組織目標的實現,提供框架以幫助解決員工問題。
員工遣任與退任
確保員工遷移與中止有效管理和成本合理,及充分解決對個體員工的沖擊。
信息管理
确保人力資源信息的产生和流程运行高效、精确,并保持与其他业务系统和流程的整合。

預測方法

1. 管理人员判断法
管理人员判断法,即企业各级管理人员根据自己的经验和直接,自下而上确定未来所需人员。这是一种粗浅的人力需求預測方法,主要适用于短期预测。
2. 经验预测法
经验预测法也称比率分析,即根据以往的经验对人力資源需求进行预测。
由于不同人的經驗會有差別,不同新員工的能力也有差別,特別是管理人員、銷售人員,在能力、業績上的差別更大。所以,若采用這種方法預測人員需求,要注意經驗的積累和預測的准確度。
3. 德爾菲法
德爾菲法是使专家们对影响组织某一领域发展(如组织将来对勞動力的需求)达成一致意见的结构化方法。该方法的目标是通過综合专家们各自的意见来预测某一领域的發展趨勢。具体来说,由人力資源部作为中间人,将第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们,然后重复这一循环,使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因。一般情况下重复3~5次之后,专家们的意见即趋于一致。
這裏所說的專家,可以是來自一線的管理人員,也可以是高層經理;可以是企業內部的,也可以是外請的。專家的選擇基于他們對影響企業的內部因素的了解程度。
4. 趋势分析法
这种定量分析方法的基本思路是:确定组织中哪一种因素与勞動力数量和结构的关系最密切,然后找出这一因素随聘用人数而变化的趋势,由此推断出未来人力資源的需求。
选择与勞動力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应满足两个条件:第一,组织因素应与组织的基本特性直接相关;第二,所选因素的变化必须与所需人员数量变化成比例。有了与聘用人数相关的组织因素和劳动生产率,我们就能够估计出勞動力的需求数量了。
在運用趨勢分析法做預測時,可以完全根據經驗估計,也可以利用計算機進行回歸分析。
所谓回归分析法,就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力資源需求量的关系,并将这一关系用一个数学模型表示出来,借助这个数学模型,就可推测未来人力資源的需求。但此过程比较复杂,需要借助计算机来进行。

發展前景

一、人才的變化。未來的人才特別是研究生在學校裏學到的不僅是專業知識,更多的是學習的能力和研究方法,也就是說,他們能很快進入一個新的領域並適應這個新的領域。一個非所學專業的學生能很快進入新專業的角色。
二、终身学习的理念开始深入到大学教育。毕业生在大学所学的东西并非仅限于專業知識,而是广泛涉猎各类知识,在毕业后能较快进入其他专业领域的工作。
三、未來的組織極其注重的已不再是工作人員重複原來工作,技能的發揮,而是創新能力。來自不同專業的人員特別是大學生,研究生具有廣博的知識,多方面的知識是創新的前提條件。
由此看来,未来的人力資源管理範式關注的已不再是招聘到對組織來說是“成熟”的人,而是極具創新能力的人。也就是說,人的經驗和專業要求已不是最重要的,最重要的是要有廣博的知識和創新的意識。
在这种变化下,人力資源管理的範式也应有所变化,应由原来的侧重于招聘到什么样的人转向到如何对招聘到的人进行激励以发挥其创新的潜能。


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