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標題:績效考核

发布时间:2017-10-31 11:06:07

起源

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績效考核起源于中國宋朝進行的吏部考核體系,隨後英國實行文官制度初期,文官晉級主要憑資曆,于是造成工作不分優劣,所有的人一起晉級加薪的局面,結果是冗員充斥,效率低下。1854-1870年,英國文官制度改革,注重表現、看才能的考核制度開始建立。根據這種考核制度,文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法,根據考核結果的優劣,實施獎勵與升降。考核制度的實行,充分地調動了英國文官的積極性,從而大大提高了政府行政管理的科学性,增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋级,均以工作考核为依據,论功行赏,称为功绩制。此后,其他国家纷纷借鉴与效仿,形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征,即把工作实绩作 为考核的最重要的内容,同时对德、能、勤、绩进行全面考察,并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晉升。
西方國家文官制度的實踐證明,考核是公務員制度的一項重要內容,是提高政府工作效率的中心環節。各級政府機關通過對國家公務員的考核,有利于依法對公務員進行管理,優勝劣汰,有利于人民群衆對公務員必要的監督。
文官制度的成功实施,使得有些企业开始借鉴这种做法,在企业内部实行績效考核,试图通过考核对員工的表现和实绩进行实事求是的评价,同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况,并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依據。

作用

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達成目標

績效考核本质上是一种過程管理,而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指标,不断督促員工实现、完成的过程,有效的績效考核能帮助企业達成目標。

挖掘問題

績效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循環過程,體現在整個績效管理環節,包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環,這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。

分配利益

與利益不挂鈎的考核是沒有意義的,員工的工資一般都會爲兩個部分:固定工資和績效工資。績效工資的分配与員工的績效考核得分息息相关,所以一说起考核,員工的第一反应往往是績效工資的发放。

促進成長

績效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是促进企业与員工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。 績效考核的应用重点在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中,是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時,一般已將薪酬分解爲固定工資和績效工資,績效工資正是通过绩效予以体现,而对員工进行績效考核也必须要表现在薪酬上,否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

人員激勵

通过績效考核,把員工聘用、職務升降、培训发展、劳动薪酬相结合,使得企业激励机制得到充分运用,有利于企业的健康发展;同时对員工本人,也便于建立不断自我激励的心理模式。

分類

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時間不同

(1)日常考評。指對被考評者的出勤情況、産量和質量實績、平時的工作行爲所作的經常性考評;
(2)定期考評。指按照一定的固定周期所進行的考評,如年度考評、季度考評等。

主體不同

分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。 即“360度考评方法”。
(1)主管考评。指上级主管对下属員工的考评。这种由上而下的考评,由于考评的主體是主管领导,所以能较准确地反映被考评者的实际状况,也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。
(2)自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行爲表現所作的評價。這種方式透明度較高,有利于被考評者在平時自覺地按考評標准約束自己。但最大的問題是有“傾高”現象存在。
(3)同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現了考評的民主性、但考評結果往往受被考評者的人際關系的影響。
(4)下属考评。指下属員工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的員工,用比较直接的方法,如直接打分法等进行考评,考评结果可以公开或不公开。
(5)顧客考評。許多企業把顧客也纳入員工績效考評体系中。在一定情况下,顧客常常是惟一能够在工作现场观察員工绩效的人,此时,他们就成了最好的绩效信息来源。

形式不同

(1)定性考評。其結果表現爲對某人工作評價的文字描述,或对員工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示;
(2)定量考評。其結果則以分值或系數等數量形式表示。

內容不同

(1)特征导向型。考核的重点是員工的个人特质,如诚实度、合作性、溝通能力等,即考量員工是一个怎样的人。
(2)行为导向型。考核的重点是員工的工作方式和工作行为,如服务员的微笑和态度,待人接物的方法等,即对工作过程的考量。
(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量,如产品的产量和质量、劳动效率等,侧重点是員工完成的工作任务和生产的产品。

意識不同

(1)客觀考核方法。客觀考核方法是對可以直接量化的指標體系所進行的考核,如生産指標和個人工作指標。
(2)主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據一定的標准設計的考核指標體系對被考核者進行主觀評價,如工作行爲和工作結果。

方法

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1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale,GRS):是最简单和运用最普遍的績效考核技术之一,一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method,ARM):是一种较为常用的排序考核法。其原理是:在群體中挑选出最好的或者最差的绩效表现者,较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此,交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”,然后挑选出“第二好的”与“第二差的”,这样依次进行,直到将所有的被考核人员排列完全为止,从而以优劣排序作为績效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配對比較法(Paired Comparison Method,PCM):是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法,它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序,使得在每一个考核要素下,每一个人都和其他所有人进行了比较,所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、強制分布法(Forced Distribution Method,FDM):是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例,然后将員工的考核结果安排到分布结构里去。
5、關鍵事件法(Critical Incident Method,CIM):是一种通过員工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行績效考核的方法,一般由主管人员将其下属員工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来,然后在考核时点上(每季度,或者每半年)与该員工进行一次面谈,根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
6、行爲錨定等級考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS):是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核,从而评定绩效水平的方法。
7、目標管理法(Management by Objectives,MBO):目標管理法是现代更多采用的方法,管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下,每个員工都确定有若干具体的指标,这些指标是其工作成功开展的关键目标,它们的完成情况可以作为评价員工的依據。
8、敘述法:在進行考核時,以文字敘述的方式說明事實,包括以往工作取得了哪些明顯的成果,工作上存在的不足和缺陷是什麽。
9、360°考核法:又称交叉考核(PIV),亦即,将原本由上到下,由上司评定下属绩效的旧方法,转变为全方位360°交叉形式的績效考核。在考核时,通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核,不仅是绩效评定的依據,更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在,并着手拟定改善工作计划。
10、科莱斯平衡计分卡(Balanced Score Card,BSC):圍繞企業的戰略目標,利用BSC可以從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面對企業進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應的目標以及衡量該目標是否實現的指標。

原則

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1、公平原則
公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平,就不可能發揮考績應有的作用。
2、严格原則
考績不嚴格,就會流于形式,形同虛設。考績不嚴,不僅不能全面地反映工作人員的真實情況,而且還會産生消極的後果。考績的嚴格性包括:要有明確的考核標准;要有嚴肅認真的考核態度;要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。
3、单头考评的原則
對各級職工的考評,都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性),也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語,不應當擅自修改。這並不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在,並且使考評系統與組織指揮系統取得一致,更有利于加強經營組織的指揮機能。
4、结果公开原則
考績的結論應對本人公開,這是保證考績民主的重要手段。這樣做,一方面,可以使被考核者了解自己的優點和缺點、長處和短處,從而使考核成績好的人再接再厲,繼續保持先進;也可以使考核成績不好的人心悅誠服,奮起上進。另一方面,還有助于防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差,以保證考核的公平與合理。
5、结合奖惩原則
依據考績的結果,應根據工作成績的大小、好壞,有賞有罰,有升有降,而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯系,這樣,才能達到考績的真正目的。
6、客观考评的原則
人事考評應當根據明確規定的考評標准,針對客觀考評資料進行評價,盡量避免滲入主觀性和感情色彩。
7、反馈的原則
考評的結果(評語)一定要反饋給被考評者本人,否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時,應當向被考評者就評語進行說明解釋,肯定成績和進步,說明不足之處,提供今後努力的參考意見等等。
8、差别的原則
考核的等級之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评评语在工資、晉升、使用等方面应体现明显差别,使考评带有刺激性,鼓励职工的上進心。
9、信息對稱的原則
凡是信息對稱,容易被监督的工作,适合用績效考核。凡是信息不对称,不容易被监督的工作,适合用股權激勵。這是經邦薛中行老師在多年的實戰過程中得出的結論。

周期

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績效考核周期的概念
績效考核周期也可以叫做績效考核期限,是指多长时间对員工进行一次績效考核。績效考核通常也称为業績考評或“考績”,是針對企業中每個職工所承擔的工作,應用各種科學的定性和定量的方法,對職工行爲的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。
确定績效考核周期的方法
績效考核周期确定,需考虑因素以下几个因素:
1、職位的性質。不同的職位,工作的内容是不同的,因此績效考核的周期也应当不同。一般来说,職位的工作績效比較容易考核的,考核周期相對要短一些。
2、指標的性質。不同的績效指標,其性質是不同的,考核的周期也相應不同。一般來說,性質穩定的指標,考核周期相對要長一些;相反,考核周期相對就要短一些。
3、标准的性质。在确定考核周期时,还应当考核到绩效标准的性质,就是说考核周期的时间应当保证員工经过努力能够实现这些标准,这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一起的。

階段

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在遵循以上原則的基础上,企业的績效考核推行由无到有,往往会经历四个階段,分别是:
形式期,績效考核刚刚推行时往往都处于这个階段。此时考核往往以试考核形式出现,考核结果可以不与績效工資挂鈎主要是讓各級人員找到考核的感覺,掌握考核的方式方法。
行事期,績效考核已逐步开展、渐入佳境时所处的階段。此时考核开始与績效工資、利益、晉升等挂钩,真正进入实操階段;
習慣期,此时績效考核已形成习惯,具备了文字性东西、制度性语言。到在这个階段的企业,基本上一到考核周期,企业由上至下会自发的进行考核,统计考核数据,计算績效工資,一旦涉及員工薪酬調整、晉升会首先以过往的绩效为依據;
文化期,此时績效考核已深深与企业文化结合在一起,員工希望被考核,考核已成为企业必备的一种常态,企业呈现一种公平竞争、公开要求的平等氛围。

主體

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合格的績效考核者应了解被考评者職位的性质、工作内容、要求以及績效考核标准,熟悉被考评者的工作表现,最好有近距离观察其工作的机会,同时要公正客观。多数企业在选择考核主體时,多采用360度全方位考核方式,考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。
上司考核的优点是对工作性质、員工的工作表现比较熟悉,考核可与加薪、奖惩相结合,有机会与下属更好地沟通,了解其想法,发现其潜力。但也存在一定缺点,由于上司掌握着切实的奖惩权,考核时下属往往心理负担较重,不能保证考核的公正客观,可能会挫伤下属的积极性。
同事考核的優點是對被考評者了解全面、真實。但由于彼此之間比較熟悉和了解,受人情關系影響,可能會使考核結果偏離實際情況。最適用的情況是在項目小組中,同事的參與考核對揭露問題和鞭策後進起著積極作用。
下屬考核,可以幫助上司發展領導管理才能,也能達到權力制衡的目的,使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观;由下级进行績效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚,影响其工作的正常开展。
自我考核是最轻松的考核方式,不会使員工感到很大压力,能增强員工的参与意识,而且自我考核结果较具建设性,会使工作绩效得到改善。缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效,因此只适用于协助員工自我改善绩效,在其他方面(如加薪、晉升等)不足以作爲評判標准。
外部专家考核的优点是有績效考評方面的技术和经验,理论修养高,与被考评者没有瓜葛,较易做到公正客观。缺点是外部专家可能对公司的業務不熟悉,因此,必須有內部人員協助。此外,聘請外部專家的成本較高。

技巧

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实行績效考核体制之前,应先对公司的管理层做一个调整,做一个考核,这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象几方面,只有先将管理层考核清了,调整到位了,員工才会相信您的績效考核体制,才会配合您的工作,也才会再次调动起积极性。
首先,要建立企业内部申诉机制,让員工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径,避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。
其次,企業內部不僅要確定不同部門或崗位的權利、義務,同時還必須采取自上而下的崗位描述,明確細化的崗位職責及考核標准,避免將考績淪爲一種粗放的能力“審判”。

流程

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1、详细的岗位职责描述及对职工工資的合理培训;
2、盡量將工作量化;
3、人員崗位的合理安排;
4、考核内容的分類
5、企業文化的建立,如何讓人成爲“財”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問題。
6、明確工作目標;
7、明確工作職責;
8、從工作的態度(主動性、合作、團隊、敬業等)、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價;
9、给每项内容细化出一些具体的档次,每个档次对应一个分数,每个档次要给予文字的描述以统一标准(比如优秀这个档次一定是该員工在相同的同类員工中表现明显突出的,并且需要用具体的事例来证明);
10、给員工申诉的机会。

誤區

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1、相信“績效考核,一考就灵”。
績效考核只是众多管理工具中的一种或管理工作的一部分,只有系统地做好经营和管理的梳理工作(战略、模式、组织、人员匹配、制度、流程等),才能让績效考核的作用发挥出来。
2、用考核代替管理。
績效考核管理的重点不在考核,而是利用考核进行管理。使用这个工具的管理者可以和員工明确其任务和目标,及时发现員工实现目标过程中的偏失,以便及时对員工给予必要的支持、帮助和管理。
3、設計過分複雜的考核體系。
過于複雜的考核指標和考核體系,會讓管理者和被管理者都爲了得綜合高分而失去了工作重點。
4、績效考核体系要么不专业,要么追求形式主义。
不專業體現在指標和目標設計的不合理上,例如,指標和目標經常被隨意改變;指標分配不當,一個人無法對他自己的目標負責等。與之相反的一個錯誤是追求形式主義,不把時間花在實質目標和指標的討論上,而是做很多似是而非的表格、權重計算等。
5、激勵個人主義。
本质上績效考核体系是一个激励机制,即把一个人的部分所得和他的業績挂上钩。由于绩效要细分到个人,很多公司绩效体系的根本是激励个人業績,而不是激励一个人关心他的团队和整个公司。这样的激励可能导致错误的导向。
6、重短期,不重長期。
绩效管理的另一个誤區是只重短期,不重长期。若没有正确的引导,員工可能会为了短期利益而牺牲公司的长期利益,一个办法就是设计相应的晉升体系,把員工的长远利益和公司的长远利益结合起来。
7、只考業務,不考支持。
大部分企业的績效考核只针对業務人员,不考核支持人员(如技术、財務、人事、服务等)。但是,企业的績效考核应该是全面的。
8、對考核的可能結果不做測算。
这样制定出的績效考核方案会导致一些人的業績提成由于一些偶然因素变得非常多,一方面企业会受不了,另一方面其他員工会觉得不公平,让激励变成了对少数人的激励。
9、平均主義與老好人思想。
績效考核的一个目的就是把員工工作做的好坏通过指标客观、量化和直观地表达出来,并根据員工贡献的大小给予事先约定好的激励。激励的本质是让做的好的人得到很多,让做的不好的人得不到或得不到很多。但很多绩效体系设计上存在平均主义思想,加上管理者执行中对一些定性指标打分有老好人思想,最终结果是绩效管理变成了走过场。
10、考核頻率太高或太低。
考核频率过高,无法及时发现考核对象的问题并进行指导。考核频率过低,考核对象的工作无法和其工作成果对上,这两种情况的考核都没有意义。通常業務人员的考核频率应该比较高(月考核或季度考核),支持人员的考核频率应该较低(季度考核或半年考核)。


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